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第14节：第一章 了解你自己(8)


　　二十多年以来，很多企业都设定了它们自己那"宏伟、艰难而大胆的目标"，就像我们将"培育并激励'人'的精神"确定为星巴克的目标一样。如果有人想就这些企业的发展做一项研究，我想，当他们谈到星巴克时，他们一定会谈到我们如何忠于自我，一定会谈到我们如何每天努力实现这种目标。

　　设定"帽子"的目标

　　年轻的时候，我们有过许多渴望、兴趣、动力和梦想，它们彼此互不排斥。但是当我们对自己坦诚一点时，我们才开始真正认识到自己的力量和激情。我们会认真地考虑自己的兴趣和梦想，比如，自己是喜爱户外活动、艺术和求索这三种生活，还是仅仅喜爱它们中的一种？是喜欢安排事情、做事情，还是谋划事情，抑或三者都喜欢？是否真的渴望组建家庭，是否真的想要和另一半开始全新的生活？渴望的是财富，还是名望？喜欢的是投机，还是稳扎稳打？

　　当我们明白自己的激情到底更倾向于哪一方面时，我们才能获得力量，我们的目标也才会更加明确。因为我们擅长的工作常常和自己真正热爱的工作联系在一起。诚然，在整个人生旅途中，我们都在不断学习技能，改进和调整自己的方向，努力弥补不足。但是和这些相比，天赋给了我们最基本的能力，使我们能坚持追求自己的目标，并为自己一直期待的结果而努力。

　　目标会让人情绪高昂。如果一个目标对你不起作用，那只是因为你还没有把它和自己联系在一起。要解决这个问题，你不妨再定一个更高的目标，让它变得更有意义，让它能真正触动你的内心；或者，干脆就从你的计划表里把原来那个目标删掉。

　　员工们常常会排斥企业的目标，因为这些目标常常脱离在第一线的工作人员的需要和追求。另一方面，领导者常常没有什么经验，也没有尽可能多地向他人咨询，更重要的是，他们还总是慢上半拍，不能做到与时俱进。因此，当你确定某个目标并向大家宣布时，常常还需要做出其他努力。也就是说，你最好要将目标和员工们的情感联系在一起；最好是根据基本工作经验来制定目标；如果能让员工们理解这个目标意味着什么、和什么有关、怎样被制定出来，那就更好。

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第15节：第一章 了解你自己(9)


　　我真的记不清去过多少企业，问过他们同样的问题："我知道你们在竭力做销售，但为什么要这么做？你们现在打算要开30家新的店面，但为什么要这样做？除了谋求企业生存，你们还有什么目标？你们在尽力做什么？你的员工们又在期待什么？"忘了你们的预算和年度指标吧！视野要更开阔一些！眼光要更长远一些！多考虑考虑那些看起来像是梦想的目标，多考虑考虑那些寄托了很多感情的目标，因为只有这样，你才能品味其中的真意。毫无疑问，只有这样的目标才会更有力量。

　　价值观帮你平衡生活

　　只有当你了解自己的价值观和属于自己的那顶"帽子"时，你才能做到"自知之明"。如果你要问："什么才是真正重要的呢？"我会告诉你，"了解自己的价值观，并且确定你的工作环境能允许你每天都忠于这样的价值观"才是真正重要的对获得工作成就感来说是如此；对追求美好生活来说也是如此；对很多其他事而言同样如此。

　　我们要尽力保证所追求的目标是对自己最重要的东西。一定不要妥协不要对不起自己最真实的自我，哪怕只是一丁点儿。因为这些正是个人领导之道的稳固基础，如果没有这样的基础，那么，我在前面提到的任何一条领导法则都会站不住脚。具体来说，如果你的关心、独立思考、倾听事实、坦诚相告都不是出自真心，如果它们和团队的目标没有什么关系，那么这些行为就根本不能给你和团队提供任何支持。坚持自己的价值观虽然有时会很痛苦，但还是要坚决一点，因为它会给你带来最高的奖赏。

　　请问问你自己下面这些问题，看看你会怎么回答：

　　 是什么会让你愿意起床，让你兴奋起来，让你渴望工作？

　　 你准备为你的工作、职责和梦想牺牲什么？

　　 你的竞争意识有多强？你怎样看待他人？你是否很看重诚实和坦率，而且自己也的确是那么去做的？

　　 什么样的回报才能让你满意？

　　 你是否更愿意住在离你出生地不远的地方？你对旅游怀着怎样的憧憬？

　　 对你来说"独立"有多重要？

　　 到什么程度才是你压力的极限？什么才会让你投入到紧张的、不分昼夜的工作状态中去？

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第16节：第一章 了解你自己(10)


　　 什么样的工作环境才会让你感到最舒适、最兴奋？是在新生的企业里，还是在那些资源丰富、资产充裕的成熟企业里？

　　 你会为没有做哪些事或没有尝试哪些事而感到后悔吗？

　　 哪件事能让你在忠于自我的时候感到自然舒适？

　　以10分为标准，你会为自己在以下几方面的表现打上几分（1分是最低分，10分是最高分）：

　　 倾向于冒险。

　　 工作时有很强的团队意识。

　　 独立。

　　 勇于承担责任，严于自我管理。

　　 "人"（而不是"工作计划"）是你愿意工作的动力。

　　在讨论价值观时，还有一个问题被讨论得最多，那就是"平衡"的观念。其实，在我的印象中，"平衡"并不是一个价值标准。因为当你"只戴一顶帽子"并按自己的价值标准去生活和行事时，"平衡"与否并不是什么问题。在现实中我们看到的情况也常常是这样，比如，你能在一段时间内同时做很多工作、承担很多压力，而且你最终也能战胜千难万险、取得成功。换言之，当你只戴那一顶"帽子"的时候，你的生命就有了意义和激情，你的整个生命也就会伴随种种选择、奋斗和快乐。

　　不要尝试"平衡"自己的生活，因为不论你如何"平衡"，你的生活还是你的生活。重要的是，当你真正了解自己、"只戴一顶帽子"、言行一致的时候，你会发现，不论是在工作中还是在家里，自己都在不断学习、成长和改变着。这些才是真正的价值，因为你能用它们来指导自己的生活，甚至能用它们来领导其他人。

　　价值重于金钱

　　对我们而言，无论价值标准是自己的、家庭的，抑或是企业的，只要想坚持它，有些时候就要付出代价。具体来说，有些机会的确让人感到兴奋，拒绝它们无疑是很痛苦的；但在更深的层面上，这些机会可能会使我们远离那些最重要的东西，因此，不顾后果尝试这样的机会可能会带来另一种痛苦，哪怕你没有向别人承诺什么而只是自己暗暗下了决心。

　　不管是谁，只要他一到星巴克工作，都能马上意识到：无论发生什么困难（比如资金困难，各种各样的矛盾，或者是对某个糟糕的设想感到失望，等等），我们的那顶"帽子"始终没什么变化，我们的价值标准也和以前一样，我们应该做的最重要的事就是好好坚持它们。我们很清楚，如果我们不再信任自己和客人，我们将变得什么也不是，我们也将误入歧途。

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    第17节：第一章 了解你自己(11)


　　之所以有这种信任，是因为我们相信：人们都很看重信任，因此我们应该在每件事上表现信任。以我们在最低工资标准上为员工提薪为例，每一步我们都处理得非常认真而执著。在计算薪酬标准时，我们将每个人都视为值得信赖的伙伴和团队中有价值的成员；同时我们也在竭力强化这一信念：不只是那些高层经理和主管人员，每个员工都为星巴克做出了重要贡献。就我个人而言，这些信念才是真正有意义的内容，才符合我们的创始人霍华德•舒尔茨先生对企业形象的规划。

　　更重要的是，我签约来星巴克工作，正是因为它拥有这种信念。明眼人都知道，我们对薪酬问题的处理方式并不符合一般商业机构的操作模式。任何一家零售或者餐饮服务的老牌商家都会告诉你，最应该做的一件事就是尽量降低你的劳动力成本。但是在星巴克，我们在有目的地尽力提高我们的劳动力成本，因为我们觉得这么做才是正确的，我们也应该这么做，因为我们相信对企业而言，这才是最重要的长远利益。

　　我的工作就是测算出应该如何调整薪酬以适应现实情况。我知道这项工作相当困难，但我更清楚应该尽最大的努力去完成它，因为这么做符合星巴克的价值观。为此，我们的团队每天都在进行分析研究，一心想证明我们能够承担起这样的薪酬增长幅度。研究结果告诉我们，调整薪酬将花费星巴克销售额的1%，虽然这是个很大的比例，但我们仍然觉得它在我们的承受范围内。

　　不过，当我们真的按照这个标准去调高薪酬时，我还是吓了一跳。因为在实际操作的过程中，我们花费的成本比预期计算的额度高出了一倍多甚至超过了销售额的2%。这个差值太大了，这个问题可以说相当严重，因为我们从没想过会是这种情况。

　　然而，我不得不接受这一现实，不得不承认我在计算具体数额时犯了很大的错误。尽管如此，我们从没想过把薪酬压低到正常标准。因为我们的价值比金钱更重要。我们觉得，如果不能按照既定的标准执行下去，在走廊里漫步的时候，我们就不会相互致意，也不会亲切地互相勉励说，"别怕，有我呢"。因为我们从来都没有忘记过自己的核心价值观"要关心人"，当然是指"要关心所有的人"。

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第18节：第一章 了解你自己(12)


　　我们努力使财务工作符合既定的标准，最终使星巴克的伙伴们获得了他们应得的报酬和利益，这也成了星巴克最耀眼的成功之一。我们很了解自己的价值观很了解"我们是谁"和"我们在追求什么"的梦想这帮助我们团结在星巴克的共同目标下，也就是要"培育并激励'人'的精神"。

　　永远为计划多考虑一步

　　"要有自知之明"听起来可能有点"要自己单干"的意思，但事实并非如此。实际上，你读的每本书，你遇见的每个人以及你的每一次体验都是一个机会，它们都可以让你更了解自己，让你更清楚自己有哪些特点。我们都需要别人的智慧，比如，你的爱人、室友、孩子们就坦率地告诉你你是个怎样的人，没有谁能比他们做得更好。

　　在我们身边，不仅需要有人提醒我们，还需要有人支持我们，发掘我们的潜力，告诉我们将来发展的可能性。那些重视你的贡献、也能好好利用它们的人，值得你多花一点时间和他们在一起。

　　如果你还是没能发掘自己的潜能，就应该有意识地向别人学习，以提高自己的技能，增强自主意识。这对每个人、每个领导者、顾问或是团队来说，都非常重要。我们需要学习，需要拓展自己的才能，同时，我们也需要建设那种鼓励学习、冒险和创新的团队与企业。

　　发掘自己的潜力（甚至是远远超出潜力发挥的极限），是一种最强大的力量。迈克斯•德•普雷是赫尔曼•米勒公司的传奇领导者他是该公司创始人的儿子，他常常拿"100码短跑比赛中跑到95码"来打比方：如果你都已经跑了95码，但却没有跑完最后的5码，那么你已经跑的95码就毫无意义。

　　赫尔曼•米勒公司里一个装配仪表盘的工人在一次会议上听到这个故事后，就写信给德•普雷为他补上了一点。这个工人解释道：认真的短跑运动员会将100码的短跑比赛当成110码来看待。因为如果你在短跑比赛中这么做的话，只要你还没有最终撞线，就没有人会赶上你。这个想法适用于我们做的每件事。它告诉我们，永远要为整个计划多考虑一点，否则我们永远也不能实现目标，我们的业绩也会因此受到很大的影响。当我们在为一番大事业积极谋划的时候，如果要考虑自己的潜力，就要把它想象得更大一些。因为如果你故意降低自己的理想，降低对自己的认识，那么你实际上就是在缩减自己的生命。

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第19节：第一章 了解你自己(13)


　　不管是从专家那里学习，还是从工作场所、培训机构、实际操作、过程矫正、现场指导、观察体验以及沉默静思中学习，"学习"永远都是好的。正是通过不断的学习，我们才能在现实生活中，检验和磨砺自己的价值观、潜力，还有目标。

　　我们不去找机会，因为机会会来找我们

　　所有人都会在自己身上寻找机会或者创造机会。如果你也这么做，你就必须自己保持乐观，也必须相信自己。令人惊讶的是，这些所谓的"机会"实际上都开始于你要搞清楚"我是谁"和"我的'帽子'是什么"。其实，这个过程并不简单，因为你的家庭背景、你的教养，甚至是你的基因组成都会成为你的负担。但是，如果你对自己很坦率，你也找到了一个很好的方法，那么你会很容易就找到答案。

　　有些人常说，我们的机会是自己创造出来的。但是我却相信，机会是以不可思议的方式从天而降的，我们只是恰巧遇上了它们。因为当你了解"我是谁"时，你就会看到一条宽广的道路在面前不断延伸，而这条道路充满了无限的潜在价值。当然，这条道路会指引你沿着它继续前进，你也可以选择自己去创造机会。其实，每种生活都充满了潜在价值，只是大多数人都抛弃了真正的宝藏。睁大你的双眼，你就一定会发现那些宝藏。特别提示：了解你自己 你喜欢做什么？是什么给了你动力？ 你有怎样的梦想？如果是远大理想，请将它们写下来。 是什么妨碍了你实现自己的梦想？ 在你心目中，哪些是你不想做的，或者说，哪些是你不想再做的？ 无论是在20岁还是80岁，你想因什么而成名？你究竟有多想成名？ 谁能在你身边给你有价值的教益？又是谁激励你去突破自己的潜力？ 你现在正满怀激情地做哪方面的工作？ 现在，怎样才能使你接近自己的目标？你现在是否正在为它忙碌？为什么不呢？你会去做吗？

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    第20节：第二章 忠于理想(1)


　　第二章 忠于理想

　　工作因人而存在，一如人因工作而存在。

　　罗伯特•K•格林里夫

　　我常常问别人这个最犀利的问题："你为什么要来这里？"因为，我知道，只有当人们把激情带到工作中去，让它与企业完美结合在一起的时候，成功才会水到渠成。当我们了解自己为什么处于现在这种状态，并且很看重这一现实时，我们就会在很多方面取得成功：比如，在我们的日常生活中，在我们提出新的思路、追求业绩、处理各种事务时，甚至在成功看似已经远离我们的时候，我们都会战胜风雨，赢得最后的胜利。

　　人并不是为了工作而工作，而是为了梦想而工作

　　在拓展生意的时候，我们太过看重策略和技巧，往往忽略了"人"才是真正应该着力经营的事业。具体来说，营销、打造品牌、质量管理、技术革新、销售供应、收购及其他商业活动常常吸引了我们的全部注意力，以至于我们总是忘了"人"的存在，其实，正是有了他们的激情、干劲和决心，我们才能进行这些商业活动。人们不断地计划着、创造着，并为他们的每次努力尽心尽责。只有像我这样的领导者知道自己为什么要来星巴克，我们的员工知道他们为什么要来星巴克时，我们才会有一种毅然决然的信念，我们才能做好各自分内的事。因为，人们总是希望能为自己真正在乎的事业工作，当他们如愿以偿时，他们才会找到金子。

　　另一方面，当我们的努力没有获得回报时（比如，利润较低、精神委靡、没有顺利完成计划），问题常常会比我们想象的更严重，因为这个时候，我们常常会忘了那些远大的目标，而它们对团队或企业而言才更加重要。但不幸的是，这个时候，我们往往会选择裁员、降低成本，或是减少对员工的培训。这些举措实际上是在缘木求鱼，因为它们削弱了企业的核心要素，正是这些要素才能保证我们获得成功。的确，我们每天都要做很多决策，而生产率不断增长也确实是件好事。但是，决策并不能实现梦想；相反，只有"人"，才是唯一的途径。

　　当有些工作运转不灵的时候，潜在的问题常常和"人"有关，而不只是和决策有关。具体来说，正是在这时，员工常常会不清楚自己为什么要做这份工作，也不清楚他们正在为企业贡献着什么；更糟糕的是，他们可能并不清楚，或者是已经忘了，甚或根本就不相信那些既定的目标；当然还有可能是，他们的努力被人忽视，甚至是被人掩盖了。正如我将会提到的那样，人们很容易就会陷在自己的小天地里，甚至是只会关心自己。其实，只有从点滴小事做起，我们才能解决难题，不断进步，这才是处理问题的正确方法。但有的时候，我们总想知道如何才能让自己取得成功；我们常常会左顾右盼，看看别人在做些什么；我们总是很在意身边的其他人，总想迎合他们的喜好，我们以为这些地方才有我们想要的答案。

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第21节：第二章 忠于理想(2)


　　稍不注意，我们很容易就会盲目追求金钱、职位、权力，或者是一个小圈子里的个人关系，而看不到企业的整体思路；我们会花费很多时间、金钱和努力来为自己打算，而不是照顾他人；我们也会陷在自己的小天地里，陷在个人利害关系、个人成就和自己的履历里不能自拔；我们会忘记自己为什么要到这个企业来，也会忘记自己应该尽力实现的目标：满足客人、股东、本地市场，乃至全球市场的更大需求。

　　团队联合的力量

　　2001年，我有机会重新回到星巴克本部，临时担任星巴克北美地区总裁一职。此前的6年令人激动而紧张，因为我一直担任星巴克国际部的首任总裁。1995年，星巴克在北美以外没有一家分店，经过6年的发展，它在全世界12个国家和地区大约有四百家分店，覆盖的城市包括东京、迪拜等等。

　　经过多年的奔波忙碌，我已经从日常业务中引退，开始放松和享受，因为我曾经答应过妻子林恩，要抽出时间休息。然而，当星巴克召唤我时，我没有一点犹豫。因为我已经准备好随时投入到另一个全新的挑战中；而且，星巴克就是我的家，你永远都不会拒绝回家。

　　出乎意料的是，重回星巴克却让我有点失望。不是因为工作，不是因为我没有为回来做好精力上的准备，而是因为我的一种感觉，我总觉得哪里有点儿不对劲，因为我觉得自己总是说不上什么话。虽然我很好地完成了自己的工作，但这里已经不是一个令人开心的地方了。

　　我知道，只要你愿意问，总会找到答案。于是，我开始和整个公司的人谈话。我问他们喜欢什么不喜欢什么，而且我总是直截了当地问道："如果你有可以实现愿望的魔法棒，你准备改变什么？"

　　谈话反映出的总体情况是，员工们都感到自己被忽视了，他们其实都希望追求不断变化的目标。但实际上，当时的星巴克已经变得越来越以自我为导向了，它的销售原则已经不再是关心别人，而只是一心为自己的利润做打算了。同时，每个人都在谈论"我"，而不是"我们"，没有人关心这个大问题："我们是谁？""在星巴克，我们要干些什么？"

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    第22节：第二章 忠于理想(3)


　　"以自我为导向"表现在公司绩效、团结程度和精神状态中。大家除了关心"我"，还是关心"我"。结果，公司的财务状况开始越来越困难。

　　为此，我做了一件我认为应该去做的事。我对所有部门主管说："我们需要成为伙伴，我们需要成为一个团队。忘了那些部门区分，我们要像一个团队那样，为同一个目标结合起来，以便更好地协调自己，为我们的客人服务。我需要你或者你的一名下属加入我新创建的团队，这个团队只讲'我们'，不讲'我'，团队里的人也不需要直接向我汇报。"同时，我还向这些部门主管保证，新建团队里的成员还会回去向他们汇报工作进展。

　　可能有人会认为我的做法有点戏剧性而且太情绪化了，但在新建团队的第一次小组会议上，我还是激昂陈词："为了我们共同的目标，我们要'同呼吸、共命运'。我希望通过这个做法，让我们凝聚成一个"大我"，永远都能记住我们的伟大梦想，时刻都不忘记"我们为什么要来到这里"。

　　对星巴克来说，最重要的两件事就是咖啡和人。我也知道，无论发生什么，星巴克员工都要时刻关注咖啡和人。所以，新组建的那个团队做的第一件事，就是每次开会时都从咖啡的口味开始，因为这能使我们一直关注自己的"艺术作品"。我们要做的第二件事就是关注我们的客人，我们是这样做的：我们会一起读收到的每一封客人来信，不管这些信是令人愉快的，还是令人不悦的，甚至是招人反感的，我们都要认真地读。坦白地说，读这些信很费事，虽然有的时候很美妙，但更多的时候也会很痛苦。不过，这个做法却使我们同"服务他人"的目标变得更加一致起来。

　　我知道，除了一起讨论之外，我们还需要做更多的事。比如，我们需要一起开展具体的行动；我们需要一个共同的宏大目标，这个目标要让我们感到有一点难以达成，要能够对我们构成挑战，要能够将我们团结在一起。这个时候，就应该轮到策略发挥它的作用了。所以，我制定了一个新的目标，让新店的平均销售额在三年内增长100 000美元；而当时我们每家新店的平均销售额仅有大约650 000美元左右。我估计，哪怕只完成目标的一半，那也是非常了不起了。

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    第23节：第二章 忠于理想(4)


　　然而，我完全不知道应该如何实现这个目标。所以，当小组其他成员问我是如何计算出这个数额时，我对他们说："我提出了这一目标，因为我相信我们能做到。"我认为每个人都有自己的任务，它也不只是和具体的数字有关。因此，我向他们继续解释说："对人力资源部的人来说，应该保证星巴克的每个岗位上都有合适的人选，保证他们都有完美的技能素质来完成工作，而且还应该帮助他们进一步成长；而在供应部门工作的人，则应该保证只要有需求，就能够提供充足的好原料；至于法务部门，则有责任做好企业的法律顾问……"

　　而更多的担子落在了运营部和市场部身上。所以，我首先将注意力投向了销售部门，因为他们全权负责销售分店里的所有非咖啡类商品。我对他们说："我希望你们告诉我，在这三年里，你打算为这100 000美元的目标做些什么？"我听到了很多唉声叹气和抱怨的声音，有些人还说这个计划会让他们不得不陷入相互竞争，不止一个经理对我感到生气，他们说："你不是总在强调'我们'吗？难道我们不是朋友和伙伴吗？为什么要让我们开始竞争？"

　　我从来都不认为友好的竞争会损害个人利益或更大范围的利益，因为这种竞争服务于一个更大的目标。我们既要以自己的价值信念为生，又要努力创造业绩，所以我们并没有选择的余地。其实，业绩表现最好的那些员工，就是那些事事以"我们"为先的员工，因为只有这么做，他们才能拥有最多的资源，除此而外别无他途。要牢牢记住，每一个员工都应该为"我们"而努力，这是每一个集体的大目标，它远比个人的小目标重要。

　　在策划会议上，每个人都详细阐述了自己要做的工作。为此，我们不断地相互质问以求万无一失，更重要的是，我们已经对彼此做出了承诺。我们最常问的一个问题就是："如何才能让其他人支持我们的目标呢？"所以，在会议上，我们决定要一直用"3年10万"来描述我们的目标，我们在整幢大楼的四周都挂上了标语，上面只写着"3年10万"。于是，就有人开始问："'3年10万'到底是什么意思呢？"接着，更多的人开始谈论这个目标，我们也因此听到了很多非常好的设想。最后，我们还把标语张贴在公司的各个角落，这样，所有的人就都参与进来了，我们的目标也就得到了其他人的支持。
第24节：第二章 忠于理想(5)


　　回头来看星巴克的历史，有两个决策显得相当突出，它们在以下两个问题上考验了我们什么举措才是正确的？什么举措才真正忠实于我们的宏大目标？

　　第一个决策是由零售运营主管吉姆•奥林做出的，他曾说过："我认为，在需要的时候，通过增加人手让他们随时待命可以提高公司业绩。"实际上，他是要增加劳动力成本，这与业界的共识抑制劳动力成本背道而驰。其实，劳动力成本是餐饮服务业里可以做出最大调整的部分，但很多人会说，等到有生意的时候再招人吧。不过我们的主管吉姆•奥林却希望先增加人手，因为他认为这样能扩展生意。我们支持他的主张。

　　另一个决定更加富有争议，直到现在还依然如此，具体是来说，就是决定使用半自动化的蒸馏咖啡机。在做出这个决策前，我们的咖啡机都不是自动的，尽管有些操作工序已经自动化了。但总裁霍华德•舒尔茨先生并不喜欢这样做，因为他认为这会有损我们最核心的咖啡生意，特别是会损害其中的浪漫气息。但当我们仔细考虑了"3年10万"的共同目标，参考了星巴克的核心价值"一个提供咖啡的以人为本的企业"后，我们决定推广自动咖啡机就成为自然而然的事。我们提出了如下这些理由：

　　1我们已经有很多员工患上了"腕管综合征"腕管综合征，这是一种常见疾病，主要和以手部动作为主的职业有关，如电脑操作者、厨师、书法家、画家、钢琴师等人就很容易罹患这种疾病。译者注，我们不能让他们继续受到伤害。

　　2客人总是抱怨我们太慢了。随着自动化程度的提高，我们能更快地提供更加优质的服务。

　　3我们的饮品质量常常参差不齐。推进自动化，能够提高我们产品的质量，也能使我们更快地制作出更好的饮品。

　　我们再也不会陷在自己那片狭小的天地里，再也不会纠缠于自己的个人利益得失，因为我们要为企业的宏大目标努力奋斗，要力争满足客人和我们自己的真正需求。

　　那么，组建新团队的设想结局如何呢？15人团队又取得了怎样的成绩？结果就是，我们不仅完成了当初提出的"3年10万"的目标，而且不可思议地实现了"3年15万"！在提出那个目标后不久，吉姆•唐纳德就从我手中接过了管理权，领导北美地区的星巴克不断进取和奋斗，在他的领导下，每家分店的平均收入都能在三年里增长150 000美元。回头来看，我们曾设定的那个看似大得出奇的目标，只是一个富有弹性的目标，你看，吉姆和他的团队轻轻松松就搞定了它

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    第23节：第二章 忠于理想(4)


　　然而，我完全不知道应该如何实现这个目标。所以，当小组其他成员问我是如何计算出这个数额时，我对他们说："我提出了这一目标，因为我相信我们能做到。"我认为每个人都有自己的任务，它也不只是和具体的数字有关。因此，我向他们继续解释说："对人力资源部的人来说，应该保证星巴克的每个岗位上都有合适的人选，保证他们都有完美的技能素质来完成工作，而且还应该帮助他们进一步成长；而在供应部门工作的人，则应该保证只要有需求，就能够提供充足的好原料；至于法务部门，则有责任做好企业的法律顾问……"

　　而更多的担子落在了运营部和市场部身上。所以，我首先将注意力投向了销售部门，因为他们全权负责销售分店里的所有非咖啡类商品。我对他们说："我希望你们告诉我，在这三年里，你打算为这100 000美元的目标做些什么？"我听到了很多唉声叹气和抱怨的声音，有些人还说这个计划会让他们不得不陷入相互竞争，不止一个经理对我感到生气，他们说："你不是总在强调'我们'吗？难道我们不是朋友和伙伴吗？为什么要让我们开始竞争？"

　　我从来都不认为友好的竞争会损害个人利益或更大范围的利益，因为这种竞争服务于一个更大的目标。我们既要以自己的价值信念为生，又要努力创造业绩，所以我们并没有选择的余地。其实，业绩表现最好的那些员工，就是那些事事以"我们"为先的员工，因为只有这么做，他们才能拥有最多的资源，除此而外别无他途。要牢牢记住，每一个员工都应该为"我们"而努力，这是每一个集体的大目标，它远比个人的小目标重要。

　　在策划会议上，每个人都详细阐述了自己要做的工作。为此，我们不断地相互质问以求万无一失，更重要的是，我们已经对彼此做出了承诺。我们最常问的一个问题就是："如何才能让其他人支持我们的目标呢？"所以，在会议上，我们决定要一直用"3年10万"来描述我们的目标，我们在整幢大楼的四周都挂上了标语，上面只写着"3年10万"。于是，就有人开始问："'3年10万'到底是什么意思呢？"接着，更多的人开始谈论这个目标，我们也因此听到了很多非常好的设想。最后，我们还把标语张贴在公司的各个角落，这样，所有的人就都参与进来了，我们的目标也就得到了其他人的支持。
第24节：第二章 忠于理想(5)


　　回头来看星巴克的历史，有两个决策显得相当突出，它们在以下两个问题上考验了我们什么举措才是正确的？什么举措才真正忠实于我们的宏大目标？

　　第一个决策是由零售运营主管吉姆•奥林做出的，他曾说过："我认为，在需要的时候，通过增加人手让他们随时待命可以提高公司业绩。"实际上，他是要增加劳动力成本，这与业界的共识抑制劳动力成本背道而驰。其实，劳动力成本是餐饮服务业里可以做出最大调整的部分，但很多人会说，等到有生意的时候再招人吧。不过我们的主管吉姆•奥林却希望先增加人手，因为他认为这样能扩展生意。我们支持他的主张。

　　另一个决定更加富有争议，直到现在还依然如此，具体是来说，就是决定使用半自动化的蒸馏咖啡机。在做出这个决策前，我们的咖啡机都不是自动的，尽管有些操作工序已经自动化了。但总裁霍华德•舒尔茨先生并不喜欢这样做，因为他认为这会有损我们最核心的咖啡生意，特别是会损害其中的浪漫气息。但当我们仔细考虑了"3年10万"的共同目标，参考了星巴克的核心价值"一个提供咖啡的以人为本的企业"后，我们决定推广自动咖啡机就成为自然而然的事。我们提出了如下这些理由：

　　1我们已经有很多员工患上了"腕管综合征"腕管综合征，这是一种常见疾病，主要和以手部动作为主的职业有关，如电脑操作者、厨师、书法家、画家、钢琴师等人就很容易罹患这种疾病。译者注，我们不能让他们继续受到伤害。

　　2客人总是抱怨我们太慢了。随着自动化程度的提高，我们能更快地提供更加优质的服务。

　　3我们的饮品质量常常参差不齐。推进自动化，能够提高我们产品的质量，也能使我们更快地制作出更好的饮品。

　　我们再也不会陷在自己那片狭小的天地里，再也不会纠缠于自己的个人利益得失，因为我们要为企业的宏大目标努力奋斗，要力争满足客人和我们自己的真正需求。

　　那么，组建新团队的设想结局如何呢？15人团队又取得了怎样的成绩？结果就是，我们不仅完成了当初提出的"3年10万"的目标，而且不可思议地实现了"3年15万"！在提出那个目标后不久，吉姆•唐纳德就从我手中接过了管理权，领导北美地区的星巴克不断进取和奋斗，在他的领导下，每家分店的平均收入都能在三年里增长150 000美元。回头来看，我们曾设定的那个看似大得出奇的目标，只是一个富有弹性的目标，你看，吉姆和他的团队轻轻松松就搞定了它

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第27节：第二章 忠于理想(8)


　　只有坚持做正确的事，我们才能够培养卓而不群的领导才能。如果你不时时挂念着谁将得到表扬，你就能干成很多事情。有时候，你刚对老板或者上司阐述你的想法，他们就会表示赞许："好的，让我们试试看"；而有些时候，可能你找的第一个人并不接受你的观点，但你还应继续坚持。几乎所有在星巴克取得成功的方法，都是因为有人坚信这一做法是正确的，并且一直坚持做下去。比如，我们推出了星冰乐，我们尝试在店里播放、制作和销售音乐，我们甚至开始在饮品中添加脱脂牛奶，这些都是再恰当不过的例子了，我们坚持这么做，也因此取得了成功。

　　星巴克的成员们会尝试新事物，并分享自己的想法、寻求别人的支持，这最终会使他们的团队取得成功，使星巴克取得成功。虽然他们可能不会因为某个好点子而赢得特殊的赞扬，但"我们"的成功会像磁铁一样一直吸引他们继续努力。我相信一句格言："种瓜得瓜，种豆得豆。"

　　如果世上根本没有表扬这回事……

　　我们都需要表扬和认可，因为我们都希望感受到别人的关心，似乎只有这样，我们才会真正兴奋起来。表扬和认可会引起我们大脑分泌化学物质，从而使我们体验到快乐。研究人员发现，人类普遍存在不安全感，有些人群比其他人更渴望被表扬。你很容易能察觉到，有时候，人们并不了解你的优点，也不知道你做了哪些贡献，但是你迫不及待地需要他们的认可。

　　我30岁的时候曾经听到有人问过这个问题："如果这个世界上根本就没有表扬或者批评，那么你会变成什么样？"这种想法非常令人震撼，所以我把它裱装起来，挂在了办公室的墙上。我认为，如果你找到了这个问题的答案，你就发现了自己真正的抱负和你最应该选择的道路。

　　如果你身处的环境和自己的价值观恰好非常契合，那么，你最好鼓足干劲准备接受挑战和成功。即使你接手的是一份非常棘手的工作，你都将有信任和安全感作基础，冒险越多，你取得的成绩就会越大。如果需要别人给你打打气，那就主动去找别人，千万不要苦等别人来找你。如果身边恰好没有人给你鼓劲，那就自己给自己打打气。无论如何，你还是要自己去工作的因为这是你的职责
第28节：第二章 忠于理想(9)


　　"如果世上根本就没有表扬或者批评，那么你会变成什么样？"当你能回答这个问题时，就已经找到了适合自己的坐标。

　　你是否真的适合这份工作

　　在星巴克，我们非常希望能聘用到那些思路开阔、希望发挥自身影响力、和我们有着共同价值观与目标的员工；我们不想要那些一味注重履历的人，或者那些只会做白日梦的人。我们心目中的理想员工，应该很清楚哪些梦想是属于他们的，哪些梦想能够通过努力来实现。可以说，我们现在的工作就是要让所有的人都来思考这个问题"我们为什么要来这里"。我们很清楚，个人和企业的成功是合二为一的。所以，我们寻找的是那些为星巴克疯狂的人，以及那些特别希望能与我们一起实现共同目标的人。（如果你不止一次地参加过星巴克的面试，那就请你在下次面试时表现出自己的激情和决心。如果可能的话，也请你表现出自己乐意接受星巴克的饮品不管它是热饮还是冷饮，不管它是否含有咖啡因，也不管它是原味的还是混合口味的，哪怕它只是某种泰舒茶。）

　　不管员工个人是否能在企业中顺利成长起来，我们都要承认，每一个企业都有自己的文化。在这种情况下，一个企业能否敏锐地制定适当的共同目标，决定了其领导者能力的高下。我十分欣赏《基业长青》一书中描述的"理想企业"的特征："只有那些与企业核心理念及要求高度契合的人，才能找到非常适合自己的工作。如果你去一个'理想企业'工作，你要么是天生适合并在其中成长起来（没有比这更幸福的事了），要么就是像病毒一样被清除掉。这是一种截然的二元对立，没有讨价还价的余地，甚至可以说，这像是一种宗教信仰。'理想企业'对'支持什么'和'想要实现什么'相当了解，所以如果有人不想也不能适应它的严格标准，那么这些企业根本不会给他们留下生存空间。"

　　当星巴克开始进行全球扩张的时候，国际部的员工就对董事会和公司其他部门的同事承诺，我们会在5年内一直保持盈利，决不拖公司的后腿。正是因为拥有相互理解，我们才开始把星巴克的梦想推广到一个更为广阔的世界。